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第一財經:國企改革“雙百行動”調研行 廣東輸變電打造市場尖兵

如果沒有國資委“雙百企業”改革行動的展開,杜育斌可能不會感慨:“原來不可能的事情,現在都變得可能了”。

作為上接中央提出的國企改革“1+N”政策體系,下連基層國有企業縱深推進的“雙百行動”,通過改革落地的實際舉措,已經讓杜育斌擔任董事長的這家有著60年歷史的老國企重現市場活力。

老國企轉型遇內外雙重挑戰 

作為全國排名前列的省級送變施工企業,成立時間可追溯到1958年8月廣東省輸變電工程有限公司(以下簡稱“廣東輸變電”)在改革前曾面臨市場和自身的雙重挑戰。

從歷史沿革和現狀歸屬上來說,電網企業下級企業各省一般有一家送變電施工企業,主要負責輸變電工程的建設。“十一五”和“十二五”期間,中國啟動了大規模的超高壓和特高壓電網建設下,輸變電施工企業也在中國能源建設的大跨步中做出了突出的貢獻,還承擔著電網應急搶險的主力軍的作用。隨著一系列重大工程相繼完工,盡管電網投資規模繼續超過電源投資規模,但電網投資的增速已然放緩。

 

來自國家能源局的數據顯示,2016年,全國電網工程完成投資5426億元,同比增長還有16.9%。但到了2017年,全國電網工程建設完成投資只有5339億元,出現了同比負增長;2018年全國電網投資的增速僅維持在0.6%。

完工工程的增加和在建項目的減少,直接轉化為了輸變電施工企業的市場壓力。和全國其他30多家省級送變電施工企業情況類似,那時的廣東輸變電也遇到了業務單一、保本微利、轉型發展困難的難題。

要迎難而上、主動求變,廣東輸變電還需要突破原有管理體制的約束。

電網企業是公益類企業,以保障民生、服務社會、提供公共產品和服務為主要目標;而輸變電施工企業是競爭性企業,需按照要市場化要求實行商業化運作,以便優勝劣汰、有序進退。人們常說, “船大好頂浪、船小好調頭”,電網內的輸變電企業是跟在電網大船后的小艇,縱然不必總去迎風破浪,但總是參照供電管制類業務進行管控,用工和薪酬缺乏市場化機制,企業發展內生動力不足,面對輸變電市場新變化,船小調頭的特性也難以發揮。

杜育斌向第一財經表示,當時企業的改革希望是“更多地讓聽到雷聲的人做決策”,但難以突破原有體制機制的限制。

比如在用工上,輸變電工程項目運作周期快,用工也存在周期性;隨著業務開拓,對不同專業有經驗的用工也存在需求,但以往用工招聘需要納入電網企業年度統一的招聘中,并多數限定在應屆畢業生,招聘的專業范圍跟公司實際需要有偏差,企業也無法自主招工。

競爭性行業經營環境變動多,企業需要靈活高效的經營機制來做好獎懲引導,客觀上要讓薪酬激勵有升有降,但實際情況是,企業工資總額受制于電網整體工資總額相對平穩的增幅,這樣企業經營好的時候對職工的激勵不夠,業績差的時候也無法做到經營壓力傳導。

另外,面對競爭壓力,輸變電公司也已深刻認識到,不能總依賴電網股東提供的市場訂單,需要進一步開拓市場,但這需要相應獲得新的管理授權才能對原有企業治理結構做出變革。

政策開門創造改革機遇 

事實上,對于廣東輸變電遇到的改革難題,國企改革“1+N”政策體系中早有考慮。

“分類推進國有企業改革”是2015年公布的《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》所提出的一個重要的指導思路,包括分類改革、分類發展、分類監管、分類定責、分類考核。不僅國企整體要分為商業類和公益類分類實施改革,而且針對國企內部的競爭性業務和非競爭性業務,也提出了對公益類企業要“根據企業不同特點有區別地考核經營業績指標和國有資產保值增值情況”。

在分類改革原則下,“1+N”政策體系其實已為像廣東輸變電這樣公益類企業旗下的競爭性企業,提供了建立和完善與企業特點相適應的現代企業制度的政策機會。

2018年,國務院國資委又啟動了“雙百行動”,要求試點企業在混合所有制改革、法人治理結構、市場化經營機制、激勵機制以及歷史遺留問題方面實現綜合改革性的突破,加大授權放權力度、加大結構調整力度、加大市場化改革力度,為國有企業提供了落實改革意見、擴展改革實踐的新機遇。

2017年9月,南方電網公司印發了《關于公司系統送變電企業改革發展指導意見》。廣東輸變電的改革意愿較強,主動申請成為落實南方電網公司送變電企業改革發展指導意見打造改革標桿企業的試點單位。隨著去年國務院國資委“雙百行動”的啟動,由南方電網推薦,廣東輸變電成功入選成為“雙百企業”。

在廣東省電網的指導下,廣東輸變電的改革要解決兩個痛點,一是要解決制約發展的機制問題,真正成為面向市場法人主體;二是要解決業務發展的問題,要基本形成“電網服務業務保底線、基建市場業務創效益、海外拓展業務求突破”的三大板塊業務布局,打開發展空間。

改革后法人治理結構獲得重大突破 

改革啟動半年來,最大的改革亮點是法人治理結構快速取得了重大突破。

改革前,廣東輸變電的董事會7名成員均為內部董事,其中5人為經理層成員;改革后,董事會調整為5人,內部董事縮減到了一名,專職(外部)董事擴展到了3名,打破了過去兩者配置高度重合的領導班子結構,實現了決策權與執行權的分離。同時,設立提名委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會等專門委員會,為董事會提供咨詢意見與建議。

這三位外部董事中,一位有著設計院背景,了解勘察設計建設市場變化;一位有著人力資源管理背景,對人事機構改革有著豐富經驗;一位有著輸變電施工企業管理經驗,熟悉公司原有業務。董事會建立后,企業決策機制發生重大改變。在杜育斌看來,“現在董事會開得‘很過癮’”,戰略規劃和風險防范能力明顯增強。

 

“設計院背景的董事,前瞻性很強,提出了很多有建設性的方向,有時候比我這個董事長還要看得遠”,杜育斌說,“董事會討論有一時分歧不要緊,只要出發點都是一心為公,在黨委會決策的指導下,大家形成合力,就能勇敢的跨過這個分歧。”

在做實董事會的基礎上,廣東輸變電又落實了董事會經營層成員選聘權、經營層成員業績考核和薪酬分配權、職工工資分配權等,全面推行職業經理人制度,面向全國公開招聘并取消內部行政級別。

2019年3月15日,廣東輸變電已完成總經理(一級職業經理人)聘任,并到位履職;4月4日,副總經理到位履職,公司真正形成權責對等、有效制衡的法人治理結構,“三會一層”既形成合力,又獨自發揮作用。

上級公司兩個清單給予最大放權 

作為股東方,廣東電網公司也通過自我變革為廣東輸變電創造改革機遇。廣東電網公司把對廣東輸變電的管理聚焦到管資本、強監督、重考核上,實行清單式管理,制定審批清單、備案清單和禁止清單,清單之外事項一律歸位于廣東輸變電公司,逐漸下放了市場化投資、用工和薪酬、財務等權限。

目前,廣東輸變電正在實施薪酬分配制度改革,在工資總額的核定方面,在上級主管單位的指導和政策支持下,已初步建立起與企業利潤總額、行業標桿單位人工成本利潤率、績效考核結果緊密掛鉤的工資總額核定和浮動機制,實現“效益升、工資升,效益降、工資降”。

在職業經理人的薪酬激勵方面,一級、二級職業經理人都將實行市場化薪酬,薪酬結構設置既考慮短期激勵,又考慮中長期激勵,年度績效屬于短期激勵,與公司年度利潤完成情況以及年度考核結果掛鉤。

在內部薪酬分配體系改革方面,將根據崗位和工作性質差別,對不同層級、不同業務單元、不同崗位探索采取不同的薪酬分配方式,對部分骨干員工,探索采用年薪制、銷售薪酬制及項目薪酬制等分配方式,建立起中長期激勵機制。

隨著改革的深入,廣東輸變電的轉型發展不斷擴的突破。2018年公司新增合同額31.16億元,同比增長38.48%,創歷史新高;2019年截至目前已實現新增合同項目約12.87億元。2018年完成營業收入29.2億元,其中非股東業務營業收入12.48億元,非基建類的電網服務業務營業收入3.2億元,全年實現利潤總額3499萬元,均創歷史新高。

新的公司治理結構給予了廣東輸變電更高的市場視野。在2019年,廣東輸變電計劃進一步整合上下游產業鏈,積極提升企業自身實力,爭取更高的設計和施工資質,增強公司總承包能力,向綜合型能源建設公司轉型。

從南方電網的角度看,旗下有5家類似于廣東輸變電公司的施工企業,均為各省公司的全資子公司,就職員工總數為7300多人。解決廣東輸變電的轉型難題其實也就為南網在產業子板塊的市場化改革打開了新路。

有專家評價,同其他競爭性行業企業的市場化改革相比,電網旗下企業的市場化改革更具挑戰。電網企業的優勢在于原有的管理制度是非常規范和完備,但在改革期間,對這樣的制度做任何一點突破都需要付出更大的努力,做任何一點進步都更為可貴。

改革的紅利目前已逐漸變成職工的獲得感。2018年,在完成兩位數的經營業績增幅后,廣東輸變電工資總額也實現了8.6%的增長,增幅幾乎是前年的一倍。

初嘗改革的紅利,杜育斌在2019年廣東輸變電年度務虛會上曾動情的說,“盼星星盼月亮的,我們的頭發又白了幾根”,但我們還是有所斬獲,必須承認產業改革要求及“雙百行動”給我們帶來了巨大的市場與生機;我們不能等,等只有死路一條;我們不能靠,靠不是辦法;只有拿出“摸著石頭過河”的勇氣,邊嘗試邊總結,相信我們能解決萬難”。

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